加快轉型之步，實現公司戰(zhàn)略發(fā)展

在新常態(tài)下，建筑市場正在發(fā)生深刻變化，項目規(guī)模大型化、總承包一體化、技術工藝復雜化和產業(yè)分工專業(yè)化趨勢逐步確立，客觀上要求工程建設管理系統(tǒng)化、科學化、市場化。因此，工程總承包模式的快速推進，便成為了行業(yè)改革轉型的重點之一。大力推進工程總承包，有利于提升項目可行性研究和初步設計深度，實現設計、采購、施工等各階段工作的深度融合，提高工程建設水平；有利于發(fā)揮工程總承包企業(yè)的技術和管理優(yōu)勢，促進企業(yè)做優(yōu)做強，推動產業(yè)轉型升級，服務于“一帶一路”戰(zhàn)略實施。

2017年9月中國勘察設計協(xié)會在成都成立工程總承包研究和推進委員大會，洛陽市規(guī)劃建筑設計研究院有限公司總經理曹紅普當選大會委員。

一、工程總承包事業(yè)部（EPC）簡介

為緊跟國家政策新導向，探索公司發(fā)展的新動力，拓寬經營渠道，促進公司跨越式大發(fā)展，經公司總經理辦公會研究決定，公司將強力推進工程總承包工作。2017年8月16日成立以公司總經理曹紅普為組長的工程總承包工作領導小組，下設工程總承包七個項目部。同時任命以楊文正同志為工程總承包事業(yè)部總經理，由公司直接管理。工程總承包事業(yè)部負責工程總承包事業(yè)部內部構架的設立、技術人員的聘用，管理文件的制定、項目的運營管理等工作，協(xié)調各工程項目部的工作。

公司副董事長、總經理曹紅普為工程總承包工作領導小組的組長

工程總承包事業(yè)部可發(fā)揮公司多資質，多專業(yè)技術及人才優(yōu)勢，充分調動各專業(yè)的積極性，按實際貢獻分享工程總承包所帶來的收益。各項目部以現有專業(yè)院為依托，主要負責宣傳、推廣并承攬工程總承包項目，原則上各項目部承攬的工程總承包業(yè)務相應設計歸屬各專業(yè)院，總承包項目組織管理交由工程總承包事業(yè)部負責。

工程總承包事業(yè)部總經理楊文正

二、什么是工程總承包

工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)按照與建設單位簽訂的合同，對工程項目的設計、采購、施工等實行全過程的承包，并對工程的質量、安全、工期和造價等全面負責的承包方式，是我國目前推行總承包模式最主要的一種，也稱交鑰匙工程。

工程總承包一般采用設計—采購—施工總承包（Engineering Procurement Construction 簡稱EPC）或者設計—施工總承包（Design Build 簡稱 DB）模式。建設單位也可以根據項目特點和實際需要，按照風險合理分擔原則和承包工作內容采用其他工程總承包模式。按實施內容：“包設計、包采購、包施工驗收”。按過程目標：“包質量、包安全、包工期、包造價”。

三、  工程總承包的優(yōu)點

1.集中招標，降低成本

對于項目業(yè)主來說,實行EPC工程總承包模式只需要一次集中招標,避免了傳統(tǒng)模式下的多次招標，大大降低了交易費用。

2.業(yè)主管理簡單，責任明確

在傳統(tǒng)的項目管理模式下，業(yè)主需要同時管理采購方、監(jiān)理方、施工方，各方關系的協(xié)調對于不太專業(yè)的業(yè)主來說是一個挑戰(zhàn)。在這種情況下很有可能延誤工程進度。而在EPC模式下，這種現象是可以避免的，EPC模式中承包商是向業(yè)主負責的唯一責任方，在這種情況下，業(yè)主的管理溝通工作就比較簡單、明確，減少了不必要的扯皮和爭端。

3.有利于設計的優(yōu)化

在EPC模式中，設計、施工、采購技術人員都會參與項目設計階段。因此，工程在設計的階段不僅會考慮建筑、工藝流程等是否可行,同時還會從施工的難易程度、工程的成本以及功能的優(yōu)劣等多方面進行衡量，這樣的方案既滿足了業(yè)主的要求又有利于施工，同時成本得到有效的控制，功能也不受影響。

4.多方面的工期保證

在EPC模式下，設計、采購、施工各個階段是相互搭接的，這樣一來就減少了傳統(tǒng)模式下三個階段之間的時間空檔，大大縮短了施工的工期。同時由于設計、采購、施工是由一家承包商獨立完成，企業(yè)內部協(xié)調溝通效率較高，對于項目的工期可以有更合理的安排,從而可以保證項目在規(guī)定的工期內順利完成。

5.有利于轉移項目業(yè)主風險

在EPC模式條件下，由于承包方的工作貫徹了建筑從設計開始的全過程，所有過程的風險也都由承包商承擔，包括因自然力作用的風險，這樣項目業(yè)主的風險就被大大降低了。

6.有利于項目目標的實現

EPC總承包模式下由于承包商介人項目較早，工期具有更大程度的確定性，設計與施工順利地配合使工程在質量和投資上達到很好的協(xié)調，另外,設計和采購之間經常性地交流避免了采購中一些不必要的損失。EPC模式融設計、采購、施工于一體，減少了項目各階段的中間環(huán)節(jié),使整個項目在統(tǒng)一的框架下展開運作，從而使目標一致、行動一致，能夠保證項目目標的順利實現。

四、工程總承包發(fā)展趨勢

在這種形勢下，如何結合自身發(fā)展實際，正確認識工程總承包改革帶來的機遇和挑戰(zhàn)、在積極轉型中取得新的快速發(fā)展，是目前行業(yè)企業(yè)必須認真面對的課題。與傳統(tǒng)模式相比，工程總承包不僅改變了建設項目的組織實施方式，更重要的是其擁有施工總承包模式無法比擬的優(yōu)勢。

1.降低工程投資風險。

工程總承包能夠引導建設單位強化項目前期工作，提高項目可行性研究和初步設計深度，降低投資風險；減少建設單位協(xié)調設計、施工工作，降低管理協(xié)調成本；可以通過總價合同和風險分擔，控制投資總額。

2.提高工程建設質量和效益。

工程總承包項目在設計階段就能充分考慮施工的可行性，開展精細化設計和優(yōu)化設計，有效節(jié)約投資；可以實現設計和施工的合理交叉，縮短建設工期；工程總承包企業(yè)對質量、安全、工期、造價全面負責，能夠發(fā)揮責任主體單一的優(yōu)勢，明晰責任；可發(fā)揮工程總承包企業(yè)的技術和管理優(yōu)勢，實現設計、采購、施工等各階段工作的深度融合和資源的高效配置，提高工程建設水平。

3.推動行業(yè)轉型升級。

企業(yè)承接工程總承包業(yè)務，不僅需要技術優(yōu)勢，而且需要具備強大的資金實力、深化設計能力、完備的采購系統(tǒng)以及獲取技術精湛的專業(yè)分包資源的能力和項目管理能力。工程總承包的推進，將有力促進企業(yè)能力提升，引導企業(yè)調整組織機構，建立工程總承包項目管理標準體系，從低端市場走向高端市場，在更高層次上參與國際競爭，推動行業(yè)轉型升級。

4.提升企業(yè)國際競爭力。

工程總承包模式是國際市場普遍采用的工程建設模式，大力推廣工程總承包，能夠使企業(yè)和人才在項目實踐中得到鍛煉，在項目管理上與國際接軌。在“一帶一路”戰(zhàn)略帶動下，建筑業(yè)企業(yè)開始紛紛“走出去”，工程市場國際化以及國內工程總承包的實踐，對我國加快培育具有國際競爭力的工程總承包骨干企業(yè)、不斷提高國際工程承包市場競爭力具有重要推動作用。

近年來，國家推進工程總承包發(fā)展的步伐在明顯加快。實際上，我國早在20世紀80年代就開始推廣工程總承包，進入21世紀后，工程總承包模式的優(yōu)勢日益凸顯，開始受到各界的關注。2003年，原建設部發(fā)布《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，在明確工程總承包基本概念和主要方式的同時，制定了進一步推行工程總承包管理的措施。2005年，《建設項目工程總承包管理規(guī)范》出臺，為規(guī)范我國建筑工程總承包、提升工程總承包管理水平、推進工程總承包管理與國際接軌起到了促進作用。2016年，住房和城鄉(xiāng)建設部發(fā)布《關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》，提出將大力推進工程總承包、完善總承包管理制度、提升工程總承包能力和水平。

從“培育發(fā)展”到“進一步推進”這一措辭上的細微變化，實質上體現了國家對工程總承包的認可和大力推廣的決心。因此，進入2017年，新年第一次國務院常務會議便提出要“改進工程建設組織方式，加快推行工程總承包”。2月，國務院辦公廳在建筑業(yè)改革發(fā)展的頂層設計文件——《關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》中，要求加快推行工程總承包。5月，住房和城鄉(xiāng)建設部印發(fā)《建筑業(yè)發(fā)展“十三五”規(guī)劃》，提出“十三五”時期，要發(fā)展行業(yè)的工程總承包、施工總承包管理能力，培育一批具有先進管理技術和國際競爭力的總承包企業(yè)。5月，住房和城鄉(xiāng)建設部發(fā)布公告，批準《建設項目工程總承包管理規(guī)范》為國家標準，自2018年1月1日起實施。

這一系列行動表明，在新常態(tài)下，作為國民經濟的支柱型產業(yè)，建筑業(yè)大力推進工程總承包模式快速發(fā)展，是必然的選擇，也是行業(yè)未來發(fā)展不可逆轉的趨勢。

五、工程總承包風險與機遇

EPC工程總承包與施工總承包模式相比，能更好的降低項目成本、縮短建設周期、保證工程質量。由于承包商能充分發(fā)揮設計主導作用，有利于實現施工統(tǒng)籌安排，易于掌控項目的成本、進度和質量。對業(yè)主來說合同關系比傳統(tǒng)模式簡單，組織協(xié)調工作量較小，而且責任明確，業(yè)主承擔風險較低等特點。對承包商而言，承擔風險較大，同時獲利空間也比較大。機遇和風險有時就像是一把雙刃劍，EPC工程總承包模式在給承包商來來機遇的同時也存在著大量風險。

（一）適用性

由于EPC工程總承包模式需要足夠的人力、財力，一般施工企業(yè)很難配備足夠的資源支撐。如果大量采取外包、外聘形式，各方利益不統(tǒng)一，又會降低EPC模式集成管理的效果，故適用范圍相對較小。

（二）承包商承擔較多風險

由于涉及建筑產品的全壽命周期，每個環(huán)節(jié)的風險各不相同，稍有不慎就會造成工程成本、工期增加，而工程總承包又是固定總價合同，對業(yè)主進行索賠的條件苛刻，進而造成工程虧損。承包商需協(xié)調的相關方較多，這就需求更加高程度的管理模式或管理系統(tǒng)，對項目管理水平有更高的要求。

（三）投標風險

項目決策階段業(yè)主不提供具體的施工圖紙，所供資料較粗略，設計構想與施工方案不確定，或者頻繁變化，由此造成實際工程量與預估有較大差異。

隨著供給側改革的深入開展，我國需求側的市場主導地位愈加突顯，建設單位作為買方市場，勢必將更多選擇對其更有利的EPC工程總成包發(fā)包模式。近年來，BIM技術、裝配式建筑的應用與發(fā)展，無不標志著建筑業(yè)將告別傳統(tǒng)落后時代，向著工業(yè)化、信息化、精細化的方向發(fā)展。面對嚴峻的國際、國內形勢，各大集團不斷通過收購、兼并、重組等模式，整合各方資源“抱團”發(fā)展。EPC工程總承包作為覆蓋建筑產品的全壽命周期的承包模式，將工程全過程歸到統(tǒng)一的管理之下，提供全過程服務模式，必將受到市場更多的青睞。